vendredi 12 décembre 2014

GESTION DU CHANGEMENT & MISE EN SCENE

La gestion est une vaste mise en scène qui se voit bousculer lors de l'annonce d'un changement. Cette mise en scène qui avait distribué les rôles de tous les acteurs dans un équilibre relatif résultant de l'expérience des années antérieures se voit tout à coup chamboulée par une remise en cause.
Dans ces conditions les acteurs secondaires et les utilités se retrouveront déséquilibrés par une mise en scène qui remet en question la pièce, telle qu'elle se déroulait. Une turbulence naît aussi de ces "rumeurs" et "murmures" qui prennent forme sur la scène dans l'attente d'explications, d'éléments de compréhension voire d'apprivoisement de ce virage.

jeudi 4 décembre 2014

GESTION DU CHANGEMENT & TURBULENCE

L'une des craintes particulières du manager, dans la gestion du changement, est reliée au fait qu'il redoute la turbulence que risque d'introduire dans son organisation le changement qu'il envisage d'y mener. Il a donc tendance à vouloir "contrôler" la mise en œuvre plutôt que de chercher à connaître la source de la turbulence ainsi créée.

jeudi 13 novembre 2014

TACHES & RESSOURCES DANS LES SUCCES D’UNE EQUIPE

Certaines règles de base permettent d’améliorer considérablement la gestion des équipes et/ou projets : la priorité des taches sur les ressources & le choix des membres de l’équipe.
Identifier les tâches, non les ressources
Lorsque que l’on reçoit une nouvelle mission, la première question devrait être ‘Que dois-je faire que la mission soit exécutée de façon efficiente ?’. Il faut alors immédiatement commencer à découper la mission en taches précises pour ensuite affecter individuellement les tâches aux membres du groupe tout en ayant au préalable défini un système de reporting. Si les tâches sont assez critiques, il faut certes les allouer mais également définir plusieurs passerelles de communication pour développer une plus grande une dynamique de groupe plus flexible.

lundi 3 novembre 2014

CONSULTANT : QUELLE VALEUR AJOUTEE POUR LE CLIENT ?

Le consultant doit être capable de résoudre des problèmes complexes, d’analyser et synthétiser de trouver les bonnes questions dans une masse d’informations incertaines et incomplètes, d’imaginer les méthodes qui feront progresser les solutions. Sa démarche doit toujours être orientée vers l’action, le résultat concret, et concilier en permanence rigueur et rapidité d’action.

CONSULTANT : AVEZ VOUS LE BON PROFIL ?

Plus de hiérarchie, plus d’horaires imposés, plus de choix stratégiques auxquels on ne croit pas, plus de stress dans les période de préparation de ‘business review meetings’… devenir consultant est un rêve pour la plupart des cadres expérimentés qui souhaitent échapper aux pesanteurs des entreprises structures pour rebondir : qu’il s’agisse d’une activité à long terme ou de transition, le métier de consultant est un bon choix pour rester autonome.

mardi 14 octobre 2014

BANQUE & PME EN AFRIQUE NOIRE UNE HISTOIRE DE VIEUX COUPLE

J’ai tourné la question de l’accès des PME dans tous les sens sans réellement trouver la bonne réponse. Il est arrivé plusieurs fois que PME avec les quelles j’ai travaillées arrêtent leur activité par une simple insuffisance de fonds de roulement.
En réalité l’histoire des rapports entre banques et PME sur le continent ressemble fort à celle des vieux couples qui se font des reproches incessants. Comme souvent dans ces cas, les torts sont en réalité partagés. Face à cette quadrature du cercle, quelles sont les principales responsabilités qui pourraient être honnêtement imputées à chacun des ‘partenaires obligés’ ?

mercredi 1 octobre 2014

LE MODELE D'ENTREPRISE A HAUTE PERFORMANCE

Nombreux sont donc les managers qui continuent à s’interroger : que faut-il faire pour être et rester compétitif dans une économie qui se globalise ? La réponse passe par une autre question, plus fondamentale encore : ‘Quelle est la finalité de d’une entreprise ?’ 
Le premier principe est que même, si les dirigeants d’entreprise sont engagés  par les actionnaires, ils doivent se comporter  comme s’ils étaient recrutés par l’ensemble des ayants droit : actionnaires, clients et employés. S’ils ne donnent pas satisfaction à l’un de ces groupes - si l’un des maillons du cercle ‘vertueux’ est brisé – ils ne pourront pas assurer de performances élevées pour les autres, et tous en subiront les conséquences à long terme.