vendredi 12 décembre 2014

GESTION DU CHANGEMENT & MISE EN SCENE

La gestion est une vaste mise en scène qui se voit bousculer lors de l'annonce d'un changement. Cette mise en scène qui avait distribué les rôles de tous les acteurs dans un équilibre relatif résultant de l'expérience des années antérieures se voit tout à coup chamboulée par une remise en cause.
Dans ces conditions les acteurs secondaires et les utilités se retrouveront déséquilibrés par une mise en scène qui remet en question la pièce, telle qu'elle se déroulait. Une turbulence naît aussi de ces "rumeurs" et "murmures" qui prennent forme sur la scène dans l'attente d'explications, d'éléments de compréhension voire d'apprivoisement de ce virage.

jeudi 4 décembre 2014

GESTION DU CHANGEMENT & TURBULENCE

L'une des craintes particulières du manager, dans la gestion du changement, est reliée au fait qu'il redoute la turbulence que risque d'introduire dans son organisation le changement qu'il envisage d'y mener. Il a donc tendance à vouloir "contrôler" la mise en œuvre plutôt que de chercher à connaître la source de la turbulence ainsi créée.

jeudi 13 novembre 2014

TACHES & RESSOURCES DANS LES SUCCES D’UNE EQUIPE

Certaines règles de base permettent d’améliorer considérablement la gestion des équipes et/ou projets : la priorité des taches sur les ressources & le choix des membres de l’équipe.
Identifier les tâches, non les ressources
Lorsque que l’on reçoit une nouvelle mission, la première question devrait être ‘Que dois-je faire que la mission soit exécutée de façon efficiente ?’. Il faut alors immédiatement commencer à découper la mission en taches précises pour ensuite affecter individuellement les tâches aux membres du groupe tout en ayant au préalable défini un système de reporting. Si les tâches sont assez critiques, il faut certes les allouer mais également définir plusieurs passerelles de communication pour développer une plus grande une dynamique de groupe plus flexible.

lundi 3 novembre 2014

CONSULTANT : QUELLE VALEUR AJOUTEE POUR LE CLIENT ?

Le consultant doit être capable de résoudre des problèmes complexes, d’analyser et synthétiser de trouver les bonnes questions dans une masse d’informations incertaines et incomplètes, d’imaginer les méthodes qui feront progresser les solutions. Sa démarche doit toujours être orientée vers l’action, le résultat concret, et concilier en permanence rigueur et rapidité d’action.

CONSULTANT : AVEZ VOUS LE BON PROFIL ?

Plus de hiérarchie, plus d’horaires imposés, plus de choix stratégiques auxquels on ne croit pas, plus de stress dans les période de préparation de ‘business review meetings’… devenir consultant est un rêve pour la plupart des cadres expérimentés qui souhaitent échapper aux pesanteurs des entreprises structures pour rebondir : qu’il s’agisse d’une activité à long terme ou de transition, le métier de consultant est un bon choix pour rester autonome.

mardi 14 octobre 2014

BANQUE & PME EN AFRIQUE NOIRE UNE HISTOIRE DE VIEUX COUPLE

J’ai tourné la question de l’accès des PME dans tous les sens sans réellement trouver la bonne réponse. Il est arrivé plusieurs fois que PME avec les quelles j’ai travaillées arrêtent leur activité par une simple insuffisance de fonds de roulement.
En réalité l’histoire des rapports entre banques et PME sur le continent ressemble fort à celle des vieux couples qui se font des reproches incessants. Comme souvent dans ces cas, les torts sont en réalité partagés. Face à cette quadrature du cercle, quelles sont les principales responsabilités qui pourraient être honnêtement imputées à chacun des ‘partenaires obligés’ ?

mercredi 1 octobre 2014

LE MODELE D'ENTREPRISE A HAUTE PERFORMANCE

Nombreux sont donc les managers qui continuent à s’interroger : que faut-il faire pour être et rester compétitif dans une économie qui se globalise ? La réponse passe par une autre question, plus fondamentale encore : ‘Quelle est la finalité de d’une entreprise ?’ 
Le premier principe est que même, si les dirigeants d’entreprise sont engagés  par les actionnaires, ils doivent se comporter  comme s’ils étaient recrutés par l’ensemble des ayants droit : actionnaires, clients et employés. S’ils ne donnent pas satisfaction à l’un de ces groupes - si l’un des maillons du cercle ‘vertueux’ est brisé – ils ne pourront pas assurer de performances élevées pour les autres, et tous en subiront les conséquences à long terme.

mercredi 3 septembre 2014

SME COMPETITIVENESS THROUGH BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM (BMS)

The importance of enterprises, particularly those labelled as SMEs, to the economies of countries is well documented and debated. Most importantly, SMEs, when they are competitive, are the most effective and efficient mechanisms to distribute wealth in a country. Thus, the competitiveness of the SME sector is not only vital for economic reasons but also is a rational requirement for political stability and economic sustainability.
To become competitive, enterprises need efficient human resources, Information, know how, physical asset and infrastructure; Financial resources, network strategic alliance…. but before this, they need the competencies to design and implement strategies, to build marketing and production capabilities, to manage export transactions and to manage “e” applications. 

lundi 11 août 2014

WORDS THAT COULD SAVE YOUR BUSINESS: STOP, LOOK, AND LISTEN

We teach it to our children, to keep them from harm. But as they become adults and rise to executive positions in technology companies, they fail to heed those words of wisdom time and again. Stop, look, and listen. It’s such a simple formula. It’ll keep you safe crossing a busy city street, and it can keep you in business, too.

dimanche 6 juillet 2014

INNOVATION, FINANCEMENT & COMPETITIVITE : VERITABLE CHEMIN DE CROIX POUR LE CONTINENT AFRICAIN

Il existe une relation positive et statistiquement significative entre l’entrepreneuriat et l’innovation. Ne pas disposer d’entrepreneurs rime avec inexistence de l’innovation. L’innovation est faible en Afrique, non parce que les personnes capables d’innover n’existent pas, mais plutôt parce que l’on ne permet pas à l’esprit d’entreprise d’éclore.
Si d’une part, l’esprit d’entreprise est le propulseur de l’innovation, il faut, d’autre part, un environnement institutionnel adéquat et des capacités humaines ad hoc. Pour l’environnement institutionnel, on est en présence d’un cercle vertueux en ce sens qu’il permet l’éclosion de l’esprit d’entreprise et qu’en même temps il génère l’innovation qui crée les nouvelles opportunités pour l’esprit d’entreprise. Les produits Apple de Steve Jobs ont par exemple pu être des innovations qui ont poussé leur créateur (et d’autres) à vouloir les utiliser comme tremplin pour d’autres innovations. Mais cela n’a été possible que parce que l’environnement institutionnel américain garantissait le droit de propriété.

samedi 21 juin 2014

L’IMPOSSIBLE DEVELOPPEMENT DE L’INNOVATION SUR LE CONTINENT AFRICIAN

Il existe une relation positive et statistiquement significative entre l’entrepreneuriat et l’innovation. Ne pas disposer d’entrepreneurs rime avec inexistence de l’innovation. L’innovation est faible en Afrique, non parce que les personnes capables d’innover n’existent pas, mais plutôt parce que l’on ne permet pas à l’esprit d’entreprise d’éclore. En effet,  les ‘institutions du marché’ favorisent cet esprit d’entrepreneuriat parce qu’elles instituent une certitude sur la règle, bannissent l’incertitude sur le droit de propriété, réduisent les coûts de transaction et accroissent la ‘vigilance au profit’. Autant de facteurs indispensables à l’expansion de l’entrepreneuriat. Or, l’Afrique, d’une manière générale, ne se distingue pas positivement sur ce terrain, en dépit des relatifs changements encourageants enregistrés ces dernières années.

samedi 14 juin 2014

LEADERS BUILD NOT BORN

One recurring theme about leadership is “leadership is something you are born with; you either have it, or you don’t”. If this is true, it means that the majority of us have no chance of ever developing ourselves into the leaders we wish to be.
Although there are undoubtedly people who are born with an innate desire to lead, true leadership is a collection of skills that are eminently learnable. The reason I can state this with such conviction is that having grew up in one of the poorest place in Dakar (Medina) I am certainly part of the unblessed majority, who have had to learn leadership from the ground up.
Most of the attributes of good leadership don’t come naturally to me, and earlier in my career I was very content being responsible solely for my own work, the quality of which I could easily guarantee. However, I did reach a point where I felt I wanted to have more influence over the work I was involved in, and that is where my leadership journey started.
This is an important point; whilst I believe that it is possible to learn leadership skills, I don’t believe that you can simply decide “I think I’ll become a leader” - if your heart isn’t in it then you are unlikely to have much success. This is probably why so many people believe that leadership is some God-given attribute that they don’t have - they simply haven’t yet reached the stage where they are ready to progress in that direction.
There are many ways to progress along the leadership path:
§  Find a mentor - great leaders are always keen to mentor others, so if you know one, ask for help
§  Read - there is no shortage of books on leadership and related topics
§  Try it! - there is no way to learn leadership academically any more than it’s possible to learn to ride a bike academically

The final point is a vital one - trying things and seeing how they work out is the only way to develop. You will definitely make mistakes - it’s inevitable. The key is to take the outcome as feedback rather than criticism, use it and improve. In fact, the only thing that can’t be learnt is a desire to take on leadership. If you have that, then the rest is far from easy, but well worth the effort involved. Take initiative; try things; make mistakes; learn from them and keep developing. You will probably never “reach your goal” because this self-development never ends, but the journey itself is rewarding….

vendredi 16 mai 2014

LES DEFIS DE LA TRANSFORMATION DE L'ECONOMIE AFRICAINE

Longtemps considérée comme un cas désespéré au point de vue économique, l'Afrique sub-saharienne est en train de connaitre ses meilleures performances de croissance depuis les premières années post-indépendance. Des pays tels que l'Éthiopie, le Rwanda et l'Ouganda connaissent des performances soutenues depuis le début des années 2000.
Mais jusqu'à présent, la croissance en Afrique noire a été tirée par les ressources naturelles et la suppression de certaines distorsions politique du passé. La productivité nationale à été stimulée par une augmentation de la demande pour les biens et les services domestiques (surtout les services comme la téléphonie mobile) et une utilisation plus efficace des ressources. Le problème est qu’il n’est pas évident de voir quelle pourrait être l’origine d’éventuels gains de productivité dans le moyen terme à cause du problème sous-jacent de la faiblesse de la transformation structurelle des économies Africaines.

dimanche 11 mai 2014

SOMETIMES... THEY DON'T KNOW WHY THEY'RE HERE

I teach at one of the most prestigious business school in West Africa (www.cesag.sn) courses that supposed to directly impact the students’ ‘next day step’. It’s about change management, setting competitive enterprises, and building people capacities and competencies.
Most of the students are in senior position with at least 5 years professional background. They are more accustomed to interaction, which makes easier to get a vigorous discussion going. But there’s one thing that worries me: they’re too eager to please.

jeudi 1 mai 2014

HOW TECHNOLOGY KILLED MARKETING

Time was that marketing was glamorous. The heyday of marketing can be viewed every week in the television show Mad Men. In that world, marketing was seen as the engine that drove sales. Clever ideas and memorable brands, expressed through pricey advertising, created business success. Marketing “created demand” and the sales group was simply a means to fulfill that demand.

But now technology has killed Mad Men marketing… by making demand creation measurable. You may have read the stories about newspapers going bankrupt.  It’s been positioned as part of the meltdown, but in fact such bankruptcies were inevitable, because advertising sales for print publications have been declining for years.
The reason? Internet
When you run a print ad, you have no idea whether or not it has any impact on anyone.  While that impact was taken for granted in the Mad Men era, the truth is that almost nobody reads newspaper advertisements.
And here’s another dirty little secret.  Ever since the invention of the remote control, nobody has watched television ads unless they were background noise.
By contrast, when you run an Internet ad, you know exactly how many people click on it and then you know exactly what they do afterwards. If your ad generates a lead, you can track that lead, in detail, all the way through to the closing.
For years, marketing groups were only corporate organizations allowed to measure themselves.  The Mad Men myth was so pervasive that most firms automatically funded marketing, simply because it was assumed to be crucial to success.
But with the Internet, marketing is now completely measurable….
No longer can a marketing group pretend that revising a logo, running an ad, or spouting “brand strategy” has automatic value.  No longer can they pretend that they’re “driving sales” by spending 2 percent of a company’s revenue.
Ironically, back in the days of the Mad Men, there was one kind of marketing that WAS measurable: direct mail.  And direct mail was the armpit of the marketing group, the sad sacks about whom the masters of the universe made disparaging jokes.
But now that marketing is measurable, ALL marketing is like direct mail.  The marketeer of the future will be a quant, a scientist, a functionary who actually does what the Mad Man was supposed to be doing — generate leads.

Welcome to the new world!!!

vendredi 25 avril 2014

GERER LA TURBULENCE

L'une des craintes particulières du manager, dans la gestion du changement, est reliée au fait qu'il redoute la turbulence que risque d'introduire dans son organisation le changement qu'il envisage d'y mener. Il a donc tendance à vouloir "contrôler" la mise en œuvre plutôt que de chercher à connaître la source de la turbulence ainsi créée. Il a habituellement tôt fait de l'attribuer au changement lui-même ou tout au moins aux réactions des individus affectés. Il serait mieux à même de composer avec cette turbulence s'il acceptait de la voir sous un jour différent. En d'autres mots, il ferait de cette apparente contrainte une opportunité s'il comprenait qu'elle naît d'un conflit de paradigmes, qu'elle est attisée par les attributions faites au symbole qu'il représente et qu'elle se nourrit à sa difficulté de composer avec la mise en scène.

dimanche 13 avril 2014

5 TRAITS EFFECTIVE ENTREPRENEURS SHARE

Entrepreneurs are like snowflakes: no two are exactly alike. But despite their differences, great businesspeople often share certain characteristics that drive success.


Trait #1: They’re surrounded by those who share their passion.
Entrepreneurs understand that they can't go it alone. You can expect long work hours and hard days in the beginning, personal drive and shared similar values with your colleagues will see you through this time. This enthusiasm translates to a positive customer experience. And that's what will build your business.

vendredi 14 mars 2014

DYNAMIQUES DES ÉQUIPES

Put your best people on your biggest opportunities, not your biggest problems" (if you sell off your problems, don't sell of your best people)”
Jim Collins "Good to Great"
Des managers échouent souvent dans leur mission ; pas parce que les ressources humaines à leur disposition ne soient pas compétentes, mais parce qu’ils ne maîtrisent pas le fonctionnement et la complexité de la dynamique des équipes.
De nombreux facteurs agissent sur la dynamique d'équipe, y compris sa taille, le style de son management, le nombre de polarités internes et son degré de développement. Quelques règles de base peuvent permettre d’améliorer considérablement la gestion des équipes et/ou projets.


BUILD GREAT TEAM

We all know that teams achieve more than individuals, here I provide my views on how this can be best achieved. Its not a definitive list and following will not guarantee success, team work involves a sprinkling of fairy dust which only you know if you can muster, there is a simple reason not all teams perform, not all people are compatible, but you can give your team the best chance to succeed.

vendredi 28 février 2014

SME’S PROGRAM FINANCED BY DONORS : TREMENDOUS WASTE

The importance of enterprises, particularly those labelled as SMEs, to the economies of countries is well documented and debated. Most importantly, SMEs, when they are competitive, are the most effective and efficient mechanisms to distribute wealth in a country when they are internationally competitive. Thus, the competitiveness of the SME sector is not only vital for economic reasons but also is a rational requirement for political stability and economic sustainability.

mercredi 19 février 2014

THE KEY TO SUCCESS: HIRING PEOPLE BETTER THAN YOU

One mistake managers can make when recruiting new staff is being too cautious and careful in their approach. Subconsciously there may be a fear of taking on a new person who could ultimately pose a threat or a challenge. It is human nature, but it is sometimes the case that managers will not want to employ an individual who could potentially challenge their position or undermine authority within the workplace.

mardi 18 février 2014

TURNING PRODUCTIVITY INTO PROFIT

Most of the businesses I have been involved in over the course of my career have operated in the service sector (consultancy firm). When you are offering a service to clients then the most important asset at your disposal is always going to be the people who work for you.
Therefore the only way you can distinguish yourself from rival firms is to offer a better service, which means that you have to ensure that your employees are the very best in the marketplace.

mercredi 12 février 2014

APE & PROGRAMME SENEGAL EMERGENT

Le passage aux accords de partenariat économique (APE) entre pays ACP et UE pose la question cruciale de la capacité des pays ACP, en particulier les plus démunis d’entre eux, de réaliser cette intégration.
Dans le cas du Sénégal, l’ouverture du marché sénégalais aux importations européennes de produits agricoles n’entraînera pas automatiquement une faillite des unités agricoles et des entreprises agroalimentaires locales, mais que cela dépendra essentiellement de la compétitivité des productions locales.
Au niveau des produits industriels, si les filières protégées ne parviennent pas à résister à la nouvelle situation, leur faillite risque de mettre l’économie sénégalaise dans une situation difficile.

samedi 8 février 2014

L'enfer du dimanche

MEDIAS SOCIAUX ET MARQUE PERSONNELLE

Quand vous tweetez, quand vous postez un blog quand commentez un post, sans vous en rendre compte vous êtes pourtant entrain de bâtir votre marque personnelle (personal branding). Le terme est devenu ‘banalisé’ qui a perdu tout son sens avec la démocratisation des médias sociaux.....
La marque personnelle est la perception que nous voulons que la communauté ait de nous. Il nous faut par conséquent travailler pour forger dans la conscience collective les valeurs que nous incarnons, nos réussites, nos réalisations… La gestion de notre marque personnelle nous oblige à être modèle, mentor et / ou une voix que les autres seront toujours ‘pressés d’écouter’. Quand nous écrivons un blog ou un article – nous devons être conscient que notre communauté s'attend à une ‘expérience de pensée’ spécifique à nous et qui porte ‘notre marque de fabrique’.

vendredi 24 janvier 2014

PME ET EMERGENCE ECONOMIQUE DU SENEGAL

La priorité de relance de l’économie sénégalaise a toujours été le soutien des ‘grandes entreprises’. Des sommes colossales ont été dépensées ces trente dernières années pour en faire des leviers de croissance de l’économie sénégalaise mais la plupart des programmes ont connu des résultats assez mitigés  parce que d’une part ils n'ont pas de systèmes intégrés ; d’autre part dans la plupart des cas ces programmes mettent en place d’énormes ressources sans en assurer l’utilisation efficiente (en termes de management) ce qui somme toute est un énorme gâchis…