lundi 3 novembre 2014

CONSULTANT : QUELLE VALEUR AJOUTEE POUR LE CLIENT ?

Le consultant doit être capable de résoudre des problèmes complexes, d’analyser et synthétiser de trouver les bonnes questions dans une masse d’informations incertaines et incomplètes, d’imaginer les méthodes qui feront progresser les solutions. Sa démarche doit toujours être orientée vers l’action, le résultat concret, et concilier en permanence rigueur et rapidité d’action.


De même que la notion de ‘marketing mix’ caractérise un dosage de différents modes d’actions, on pourrait évoquer le ‘conseil mix’ pour qualifier le mélange entre les différents types de conseil dans une mission donnée. Comme en marketing, la performance va dépendre d’une subtile alchimie. Il faut systématiquement éviter les incompatibilités et contradictions. Par exemple une résolution des problèmes qui veut être conduite en mode projet selon une démarche participative alors que le diagnostic qui l’a précédé a été mené en mode expert.
La principale mission du consultant est d’apporter un conseil à une organisation qui face à un problème précis éprouve des difficultés au niveau de la simple formulation, ou au niveau de son appréhension mais également au niveau des moyens de résolution.
Le principal critère de performance du client est la valeur ajoutée de la mission du consultant. En fait, la valeur ajoutée, la compétence du consultant n’est pas donnée ou acquise a priori. Elle dépend certes de son expérience et de ses savoir-faire antérieurs. Mais en partie seulement. Elle est aussi contingente : elle dépend étroitement du contexte propre à chaque intervention. Elle se remet en jeu à chaque relation client. Elle suppose une harmonie entre une demande, une offre devenant prestation de service et un besoin (les exigences de la situation réelle). Cette harmonie est incertaine et fragile : c’est à travers leur relation de travail dans un contexte déterminé, que client et consultant construisent les éléments de leur performance mutuelle.
Le consultant est décrié quand il est perçu comme un parasite sans valeur ajoutée. Qui n’a entendu, ou colporté, l’histoire de la montre, cent fois racontée : ‘un consultant, c’est quelqu’un qui vous emprunte votre montre pour vous dire l’heure qu’il est, et part avec’. Il est cependant important de souligner qu’il existe une part irréductible d’affectivité dans la relation client-consultant. L’acceptation ou le rejet d’un consultant et de ses recommandations ne relève pas toujours de faits objectifs.

Que demande une organisation à un consultant ? Non pas de posséder un portefeuille de recettes ou une caisse à outils, mais plutôt d’être capable d’analyser un contexte, d’isoler des causalités essentielles et de concevoir des scenarios de redressement. L’expérience acquise en entreprise est certainement un plus mais elle n’est pas forcément une condition suffisante…

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